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歷史沿革
美國醫(yī)療衛(wèi)生市場通過集團采購組織 （Group Purchasing Organization, GPO）進行采購。通過集團采購，既控制了采購活動，又降低了成本，提高了供應鏈效率。據(jù) 2004 年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，僅 2004 年，集團采購為美國醫(yī)院節(jié)約成本10% ～ 15%，總計節(jié)約費用在 218 億美元至 387 億美元之間。
　　
GPO 是在 20 世紀 70 年代迅速發(fā)展起來的，在那之前，大多數(shù)供應商直接與單獨的醫(yī)院簽訂合約。隨著醫(yī)療行業(yè)的迅速發(fā)展，各醫(yī)院對醫(yī)用耗材的需求量大大增加。據(jù)統(tǒng)計，美國的醫(yī)院和醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)面臨著總值達 2700 億美元的 60,000 余項醫(yī)用耗材的采購和簽約的繁重任務。大規(guī)模贏利性連鎖醫(yī)院的出現(xiàn)又使得醫(yī)院控制成本的壓力加大。保險公司和付款人要求采購過程高效、透明，且成本較低。醫(yī)生則要求提供寬泛的產(chǎn)品選擇余地，以滿足病人的醫(yī)療需求。集團采購組織由此應運而生，扮演著服務于醫(yī)院和醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的“采購合作伙伴”的角色，承擔著與簽約和采購有關(guān)的工作
在 20 世紀 70 年代早期，集團采購組織就已遍及全美，包括區(qū)域性醫(yī)院采購組織，私人連鎖醫(yī)院的采購組織，自愿聯(lián)盟以及政府，總量達到 40 余家。其中以自愿聯(lián)盟發(fā)展最快，目前其數(shù)量已經(jīng)占據(jù)全部采購組織的 75%。20世紀80 年代，區(qū)域性的采購組織相互聯(lián)合形成了“超級集團采購組織”，例如 VHA、AMI、NME 等。 當時美國政府已允許集團采購組織向供應商收取費用。90 年代，集團采購組織重新定位，開展網(wǎng)上交易，努力改善其業(yè)務模式。發(fā)展至今，已經(jīng)有 90% 的美國醫(yī)院將簽約外包給集團采購組織，72% 的醫(yī)院通過集團采購組織合約進行采購。其中，Novation 和 Premier 兩家采購組織占據(jù)了超過 60% 的美國醫(yī)療市場。

現(xiàn)狀
美國集團采購組織的主要職能是與供應商和分銷商簽訂產(chǎn)品合約，次要職能有臨床數(shù)據(jù)共享、責任保險覆蓋、政策倡導等。一般不履行產(chǎn)品訂購、分銷和庫存，以及為客戶出具發(fā)票、病人計費等職能。由于政府對集團采購組織活動實施了一些限制，其價值主張也受到供應商和集約化醫(yī)療網(wǎng)絡的挑戰(zhàn)，美國集團采購組織運營模式遇到了一些困難。目前，他們正致力于從簽訂一般醫(yī)用耗材向高值醫(yī)用耗材發(fā)展，提高其信息能力，積極參與全球醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域交流。美國集團采購組織制定的共同戰(zhàn)略包括全國性供應合約（以成員醫(yī)院的產(chǎn)品使用情況為基礎），單一渠道供貨（在可能的情況下選擇獨家供應商），多渠道供貨（如有必要），公司合作（確保獨家的產(chǎn)品打折），優(yōu)化管理費用的資金來源等。
價格由基本定價和機會價共同確定，基本定價適用于所有成員醫(yī)院，而機會價一般分為不同等級的階梯價格，并以現(xiàn)有或預期的購買承諾為基礎。如果醫(yī)院沒有兌現(xiàn)承諾的用量和市場份額，供應商會重新調(diào)整價格梯級，回到較高梯級的定價，通常并不訴諸于法律。集團采購組織和供應商通過讓客戶簽署承諾書，在地方醫(yī)院實施合約。由供應商負責跟蹤合約履行的情況并匯總成員醫(yī)院的采購情況。有時根據(jù)用量增長率，是否使用“全線產(chǎn)品”，折扣是否符合合約約定等情況向成員醫(yī)院提供財務返點，以鼓勵他們更好地履行合同。集團采購和簽約活動的資金 98% 來源于集團采購組織向供應商收取的管理費。